建立有執(zhí)行力的中層管理團隊

(資料圖片)

1、精選中層管理者

校長的辦學(xué)思想是否貫徹到位，關(guān)鍵是靠執(zhí)行力強的中層管理團隊。校長要著力整合好三個核心流程，其優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運營，亦即用正確的人——做正確的事——將事做正確。

校長要率領(lǐng)他的團隊制定學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，然后參考戰(zhàn)略與藍圖選拔具有執(zhí)行力的人才，要建立科學(xué)高效的選拔人才的機制，要優(yōu)勝劣汰，能上能下，最大限度地調(diào)動中層管理者的積極性和主動性，激發(fā)起生命潛能。人員流程是格外重要環(huán)節(jié)，因為人用對才可能將事做正確。

校長應(yīng)為教師和干部積極搭建發(fā)展的舞臺，不斷拓展他們成長的空間，保證思想素質(zhì)過硬、專業(yè)技能突出、有領(lǐng)導(dǎo)魄力的教師和中層管理者脫穎而出。對那些無所作為、知識老化、觀念陳舊、不想干事、不會干事、干不成事的人，不能放在管理的職位上。

2、加強對中層管理者的工作指導(dǎo)

加強工作指導(dǎo)，一是要詳細介紹決策形成的過程及執(zhí)行決策所應(yīng)達到的要求，提高其執(zhí)行決策的自覺性；二是要向中層管理者說明實施決策過程中各個部門的目標和責任，并明確獎罰措施；三是要深入基層，幫助中層管理者，特別是工作能力相對較弱的，擬定執(zhí)行決策的具體方案；四是要幫助中層管理者解決工作中遇到的棘手問題。

但是，校長必須明確，加強工作指導(dǎo)，決不是包攬中層管理者的具體工作，而只限對其工作提出指導(dǎo)性意見。具體工作的主導(dǎo)意見應(yīng)該由中層管理者提出，只要合理、可行，校長應(yīng)予以充分肯定，并鼓勵其實施。

3、提升中層管理者的理解力

校長所想和中層管理者所想，有時也并不能得到有效地統(tǒng)一。這時，校長應(yīng)對中層管理者給予有力的指導(dǎo)和點撥，把道理說明白，期待以此作為提升中層管理者執(zhí)行力的一次契機。

校長應(yīng)當承認，不是每位中層管理者都能很好地理解校長的意圖，而理解上的偏差，可能會使校長的宏偉構(gòu)想變成一場空談。在學(xué)校管理中，校長必須指導(dǎo)中層管理者，幫助他們盡快清楚地認識到自身的不足與如何糾偏，幫助他們不斷增強執(zhí)行過程中的理解力。

4、強化對中層管理者的協(xié)調(diào)

“木桶理論”的最初含義是：木桶的儲水量取決于最短板的長度。據(jù)此理論，可以這樣認為，學(xué)校中層管理者團隊的整體執(zhí)行力取決于“最短板的長度”。因此，在學(xué)校中層管理者的任用上，一定要堅持能者上、庸者下，采用科學(xué)、民主的干部選拔任用辦法，把夠長度的“板材”吸納到“木桶隊伍”中來。

在學(xué)校中層管理者隊伍團隊中，必須時刻強調(diào)協(xié)作和團結(jié)，如果沒有良好的相互配合意識，不能做好互相的補位和銜接，有時甚至出現(xiàn)“內(nèi)耗”，即便單個的木板再長也沒用，木桶的最終儲水量決不會高。這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一個團隊。

5、校長明確中層管理者的責、權(quán)、利，敢于授權(quán)

責、權(quán)、利不清會使中層管理者出現(xiàn)大量的越位或不到位行為，因此在學(xué)校的管理架構(gòu)中一定要分工明確、責任清晰：決策層——強調(diào)謀劃、決策、創(chuàng)新功能；執(zhí)行層——強調(diào)執(zhí)行、協(xié)調(diào)、規(guī)制功能；操作層——強調(diào)操作、實施、反饋功能。

學(xué)校中層機構(gòu)眾多，必須合理劃分各部門、各人員職責。在學(xué)校內(nèi)部的權(quán)利運行機制上，應(yīng)明確各部門的職權(quán)范圍，合理分配利潤，并實施責任追究制。實施責任追究制可以減少職責不清導(dǎo)致的部門之間的責任推諉傾向，有利于日常事務(wù)的歸口管理和突發(fā)事件的應(yīng)急處理，也有利于師生對中層管理者不作為的監(jiān)督。

校長還必須依據(jù)中層管理者的職權(quán)范圍和德才狀況予以充分授權(quán)。凡屬中層管理者職權(quán)范圍內(nèi)的事情，盡量放手讓他們獨立地思考問題，自主地解決問題，力戒事無巨細、事必躬親。校長必須敢于和善于授權(quán)于中層管理者，促使中層管理者最大限度地發(fā)揮出潛能，增強執(zhí)行力。

6、中層管理者實行流動輪崗制

中層管理者長期處于一個消極性遠大于積極性的位置上，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感而影響工作的積極性，降低執(zhí)行力，并且中層管理者長期基于本部門的視角工作，有可能發(fā)展成本位主義思想，不利于開展整體工作。學(xué)校建立良好的流動輪崗制度，有利于擴大中層管理者的視野和提高工作能力，降低部門本位主義，同時多部門的歷練有利于培養(yǎng)校級后備干部。

強化執(zhí)行角色意識

1、要明確中層的被管理者角色

在學(xué)校工作中，校長和中層管理者同處于一個集體中，為了共同的事業(yè)而奮斗，彼此人格是獨立的、平等的，同是學(xué)校管理的主體。但是，每一位中層管理者又必須十分清楚地認識到，校長是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，代表國家和人民的利益去領(lǐng)導(dǎo)和管理學(xué)校，是學(xué)校的靈魂。

校長與中層管理者在學(xué)校管理活動中，必須是指揮與服從、知識與智能互補、相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。只有這樣，才能使學(xué)校的決策領(lǐng)導(dǎo)和管理活動有序進行，最優(yōu)化達到預(yù)期的工作目標。所以，必須強化組織觀念，下級必須服從上級，必須嚴格執(zhí)行校長的正確指示和規(guī)定，拒絕借口，完美執(zhí)行。

2、要明確中層的領(lǐng)導(dǎo)角色

中層管理者擔負著多種管理職能，對學(xué)校各項具體工作具有領(lǐng)導(dǎo)作用。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作是一項多系列、多層次的系統(tǒng)工程，當今時代，單靠校長個人的職能是遠遠不夠用的。就個人而言，校長不可能是全才，不可能樣樣都精通，不可能有那么多的精力去做各類具體工作。

每一位中層管理者，都要以主人翁的姿態(tài)、強烈的事業(yè)心和高度的責任感，幫助校長全面掌握學(xué)校情況和信息。要經(jīng)常進行調(diào)查研究，多方獲取、集中、加工和處理信息。使上情下達，下情上饋，積極提出合理化的建議和正確的意見，以幫助校長做出正確、科學(xué)的決策，當好校長的參謀，盡可能減少失誤。

另外，對校長做出的計劃、方案要嚴格執(zhí)行，努力創(chuàng)新工作思路和方式方法，當好執(zhí)行官。在班子集體中做到團結(jié)互助，職能互補，杜絕內(nèi)訌，將工作做到極致，取得最佳效益。

3、要明確中層的教育者角色

中層管理者在師生的心目中，是德才兼?zhèn)?、眾望所歸的理想形象，這就決定了中層管理者既處于領(lǐng)導(dǎo)地位，又處于教育者地位，扮演著領(lǐng)導(dǎo)和教育者的雙重角色。中層管理者只有被教師敬佩，才能在各項工作中調(diào)動教職工的積極性，才能在其人格、言傳、身教方面發(fā)揮其表率作用，推動學(xué)校工作向前發(fā)展。

所以，中層管理者尤其要注意個人的修養(yǎng)，在思想品德、文化科學(xué)知識、業(yè)務(wù)技能和言行舉止等方面具有較高的素質(zhì)。

4、要明確中層的服務(wù)者角色

管理工作最大的忌諱就是單純性發(fā)號施令，中層管理者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責的過程中，一方面要實實在在地管，另一方面又絕不能以領(lǐng)導(dǎo)人自居而凌駕于教師之上。這樣的不良現(xiàn)象和行為應(yīng)全力避免，代之而行的是從學(xué)校教育大局出發(fā)，想學(xué)校之所想，急學(xué)校之所急。

在政策、法規(guī)及原則允許的范圍內(nèi)，為師生排憂解難，消除不良干擾，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造和諧的發(fā)展環(huán)境。

完善學(xué)校執(zhí)行機制

1、要建立科學(xué)的學(xué)校管理機制

管理要有制度保障。學(xué)校制度以及內(nèi)部運行機制是學(xué)校管理保持和諧、穩(wěn)定和步調(diào)一致所必需的行為規(guī)范，學(xué)校必須有一套高效的制度作為抓手，以實現(xiàn)管理效益的最大化。

制訂符合學(xué)校實際的制度，是學(xué)校實施和諧管理、提高管理能力的前提，也是學(xué)校管理者提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。為此，在制定制度時不能閉門造車，不切實際；一定要考慮學(xué)校的實際校情，要考慮教師的可接受性，要適應(yīng)教師的“最近發(fā)展區(qū)”，要深入到教師之中，集思廣益，以人為本。

這樣制定出來的制度才有利于強化制度本身的激勵和約束功能，執(zhí)行起來也才有堅實的群眾基礎(chǔ)。管理制度制定后，關(guān)鍵在執(zhí)行，切忌只喊口號不做事。

中層管理者應(yīng)該嚴格遵守按程序、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事的執(zhí)行原則辦事。要建立問責制度，明確每一項制度執(zhí)行的責任人，對于因為執(zhí)行者主觀不努力而造成的執(zhí)行不力要追究其責任。

2、要建立系統(tǒng)的督查機制

對目標的追蹤跟進管理，是學(xué)校執(zhí)行能力的核心所在。所以在對待學(xué)校具體工作任務(wù)時，一定要制定一份清晰的跟進督導(dǎo)計劃。同時，要分階段督查計劃的實施情況，找出計劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)整個學(xué)校的工作進展。

3、要建立嚴密的績效評估機制

績效評估主要包括以下四個方面：明確評估的對象和內(nèi)容；告訴被評估者評估指標的目標值和權(quán)重的分配；不斷進行相互溝通，發(fā)現(xiàn)提高績效的關(guān)鍵要素；將評估結(jié)果與獎罰制度掛鉤。建立評估體系的目的在于樹立“責任原則”，杜絕或避免“相互推卸責任，最終無人負責”的現(xiàn)象。

設(shè)計合理的執(zhí)行流程，注重細節(jié)管理

合理的執(zhí)行流程是學(xué)校有序運行的保障，要使中層管理者明確常規(guī)工作及重大事宜的執(zhí)行流程。

強調(diào)管理的規(guī)范化，在執(zhí)行每一個流程中，把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過該流程就知道自己該做些什么，應(yīng)該怎么做，而不是事事靠領(lǐng)導(dǎo)來推動。并在每個執(zhí)行鏈中提煉出幾點核心內(nèi)容，以便執(zhí)行者能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。

細節(jié)決定成敗。通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹，而是他身體力行的一些管理細節(jié)手寫“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人等等。

所以，中層管理者在完成目標任務(wù)時，應(yīng)從細節(jié)抓起，注重細節(jié)管理，完善細節(jié)，追求完美。

打造學(xué)校執(zhí)行力文化

學(xué)校在前進中如何使每位教師不同的力最終成為一股“共線同向”的合力，只有依靠學(xué)校文化，需要學(xué)校有強烈的“執(zhí)行力文化”。

這種文化使得每位教師均全心全意地投入到自己的工作中去，并自覺改變自己的行為，最終使學(xué)校形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)緊張、努力超越、追求卓越的執(zhí)行力文化。

培育執(zhí)行力文化要注重以下兩點：

1、要使每位教師都心系學(xué)校，將自己的成長與學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。每位教師與學(xué)校榮辱與共、唇齒相依。堅信名校打造名師，名師支撐名校的理念，不斷地把自己分內(nèi)的工作做得盡善盡美。

2、要制定強大的監(jiān)督措施和獎懲制度。要恰切地運用激勵機制，激發(fā)、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。處理好努力與成績、成績與獎勵、獎勵與滿足需要的關(guān)系。要獎罰分明，要把薪酬設(shè)計與業(yè)績聯(lián)系起來，對那些有卓越執(zhí)行力的中層管理者給予更多的精神和物質(zhì)上的回報。

提升中層執(zhí)行力必須澄清的問題

1、“想”和“干”哪個更重要?

現(xiàn)實中有人主張“摸著石頭過河”“干了再說，不對再改”，也有人主張“三思而后行”，因為“方向往往大于努力”。我認為這兩種觀點都有一定的道理。因為“想”與“干”這兩者本身就是一對緊密聯(lián)系、相互作用的統(tǒng)一體。要想成就事業(yè)，既要確定正確的方向，制定盡可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執(zhí)行。但是若要在這兩者間分出優(yōu)先次序，從概率的角度著眼，“想好”比“干好”更重要。

當遇到執(zhí)行不力的問題時，首先應(yīng)該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學(xué)周密。

2、“目標管理”和“過程管理”哪個更重要?

依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情況和場合。教師素質(zhì)較高，自主性強，可以以目標管理為主，過程管理為輔；而如果教師素質(zhì)不夠整齊，自律意識較弱，則應(yīng)該以過程管理為主、以目標管理為輔。

然而，近年來，上級考核學(xué)校，學(xué)?？己酥袑?，中層考核教師，以目標管理以及結(jié)果導(dǎo)向的理念和做法流行于世。這種過于極端的管理，不但導(dǎo)致執(zhí)行問題得不到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的重視，而且缺乏以過程管理為支撐的結(jié)果考核，也會帶來很多新的問題，如良好的成績有可能是得益于良好的外部環(huán)境，而不是出于被考核者的自身努力。更有甚者會驅(qū)動被考核者編造或虛報信息，更何況目前績效考核體系自身都存在不少問題，不利于全面客觀公正的評價被考核者的思想和行為。

筆者認為，應(yīng)糾正學(xué)校管理中過于流行的這種結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，轉(zhuǎn)為實行以目標管理和過程管理兼顧的方式。換言之，既要問取得了什么成果，同時也要問成果是如何取得的，這樣才能使執(zhí)行者既關(guān)注最終目標，也關(guān)注執(zhí)行的具體過程。

3、“統(tǒng)一執(zhí)行”與“因地制宜”如何協(xié)調(diào)?

執(zhí)行問題的產(chǎn)生，也有人歸結(jié)為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在于是否做到了“形散”與“神似”的統(tǒng)一。不少中層管理者在本位主義思想的作用下，不切實、準確地領(lǐng)會上級的戰(zhàn)略意圖。打著“實事求是”的幌子，各行其是。“令不行禁不止”，實為執(zhí)行問題中最為嚴重的錯誤。

說其嚴重，一是因為不認真貫徹執(zhí)行上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉(zhuǎn)一致性與協(xié)調(diào)性帶來危害；二是因為這種不執(zhí)行還很容易被暫時認可，帶壞更大范圍內(nèi)的風(fēng)氣；三是因為這種行為的危害具有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。

有鑒于此，學(xué)校必須在原則性規(guī)則與非原則性規(guī)則之間劃清界限，明確“規(guī)定動作”與“自選動作”。凡“規(guī)定動作”，中層管理者必須一絲不茍地照做，如有特殊情況也必須在把握得準或報請校長或教育主管部門同意的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好“統(tǒng)一執(zhí)行”與“因地制宜”兩者間的關(guān)系。

來源| 教書育人·校長參考

作者| 黃勇

責編| 劉寬

美編| 張?zhí)煊?/p>

執(zhí)行主編| 張凱