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教育部原黨組書(shū)記、部長(zhǎng) 陳寶生上半年參加全國(guó)政協(xié)的調(diào)研活動(dòng)，先后去了八個(gè)省。一個(gè)教育工作者，到了一個(gè)地方，肯定要看看學(xué)校。這不僅是調(diào)研工作的需要，也是教育工作者的感情需要。按現(xiàn)在通行的調(diào)研模式，除了自選對(duì)象外，東道主多推薦一些當(dāng)?shù)卮硇詫W(xué)校作為調(diào)研對(duì)象。這也有好處，可以從學(xué)校的成功實(shí)踐中概括出一些好的經(jīng)驗(yàn)，再經(jīng)過(guò)一番加工制作的功夫，凝練出一些規(guī)律性認(rèn)識(shí)。通過(guò)帶著眼睛看，帶著耳朵聽(tīng)，帶著嘴巴問(wèn)，帶著腦袋想，再同以前的積累結(jié)合起來(lái)，在學(xué)校工作和教研體系管理方面，產(chǎn)生了一些粗淺的想法。歸結(jié)起來(lái)，就是成功的學(xué)校和教研體系管理，應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)或要素。簡(jiǎn)要?dú)w納，大概有以下六點(diǎn)：　　一、清晰的目標(biāo)系統(tǒng)。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是要讓教職員工知道，組織要他們做什么，何時(shí)做，做到什么程度。這里的本質(zhì)要求是，把立德樹(shù)人的根本任務(wù)，根據(jù)學(xué)校的性質(zhì)和定位，具體化到崗位和個(gè)人，建構(gòu)起教書(shū)育人的任務(wù)體系和專業(yè)架構(gòu)，形成量質(zhì)匹配的鏈條和網(wǎng)絡(luò)。建構(gòu)過(guò)程中，公開(kāi)的民主討論和隱性的討價(jià)還價(jià)交織在一起，學(xué)校內(nèi)部的職業(yè)市場(chǎng)就成形并運(yùn)行起來(lái)了。目標(biāo)清晰，收益可計(jì)算，預(yù)期就是穩(wěn)定的。　　二、通暢的信息反饋系統(tǒng)。也就是要滿足教職員工對(duì)信息輸出輸入結(jié)果的個(gè)體化需求。當(dāng)然公共產(chǎn)品他們同樣關(guān)心，但他們更關(guān)心個(gè)體化的信息供給。本質(zhì)上講，教職員工需要了解經(jīng)常的、具體的有關(guān)他們工作績(jī)效情況的信息反饋，他們要知道自己哪些地方做得好，哪些地方還需要努力。從這個(gè)角度講，反饋系統(tǒng)是員工知情權(quán)的物質(zhì)承擔(dān)者，而這個(gè)職能，平常則是由學(xué)校管理者行使的?！　∪?、融洽的協(xié)作關(guān)系鏈條。成功的學(xué)校都打通了協(xié)作關(guān)系鏈條，部門(mén)、學(xué)科、崗位、員工，都知道他們各自的工作任務(wù)和其他方面的工作任務(wù)以及與組織的總目標(biāo)之間的關(guān)系，也就是知道自己的工作是大目標(biāo)的一部分，知道自己的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所承載的職能。這說(shuō)明，團(tuán)結(jié)共事從來(lái)都不是虛擬的、抽象的，支撐團(tuán)結(jié)共事的一定是機(jī)制化的關(guān)系鏈條。　　四、有特色的校園文化和生態(tài)系統(tǒng)。從成功的學(xué)校經(jīng)驗(yàn)看，校園文化的培育和生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，無(wú)論是政治生態(tài)系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)學(xué)校的改革發(fā)展具有非比尋常的作用。教職員工需要在確定的生態(tài)系統(tǒng)中履行教職，希望盡可能減少職業(yè)生涯的不確定性，盡可能避免日常工作的隨機(jī)干擾，盡可能及時(shí)獲得對(duì)工作成果的積極反饋。這里隱含著安全的需求、穩(wěn)定的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。實(shí)踐證明，學(xué)校的成功，是在校園文化引導(dǎo)和生態(tài)系統(tǒng)支撐下的成功。好的校園文化和生態(tài)系統(tǒng)直接就是吸引力、向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力，是調(diào)動(dòng)員工積極性的杠桿。有了這樣的校園文化和生態(tài)系統(tǒng)，教職員工就能以主人翁精神對(duì)待他們的工作任務(wù)，就能成為學(xué)校舞臺(tái)上的積極角色?！　∥?、有效的權(quán)責(zé)系統(tǒng)。實(shí)踐中，教職員工需要知道他們的權(quán)利和責(zé)任。這意味著他們希望明白自己的權(quán)利邊界，明白自己能決定干什么和干到什么程度，明白自己為誰(shuí)負(fù)責(zé)以及責(zé)任的界限在哪里。權(quán)責(zé)失衡，權(quán)責(zé)脫鉤，板子找不著屁股，屁股指揮腦袋，權(quán)利層層削弱，責(zé)任層層加大，這是很多學(xué)校的通病。成功的學(xué)校都建立了有效的權(quán)責(zé)系統(tǒng)，人人有權(quán)，人人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)效應(yīng)直達(dá)各層級(jí)、各部門(mén)、各崗位。他們的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，權(quán)利是責(zé)任的保護(hù)者，責(zé)任是權(quán)利的馬前卒?！　×?、員工健康成長(zhǎng)和發(fā)展的職業(yè)通道。從根本上講，成功的學(xué)校都做到了兩個(gè)經(jīng)營(yíng)。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)教職員工的職業(yè)精神和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)教職員工提高素質(zhì)、健康成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。前者涉及員工職業(yè)人格的養(yǎng)成，后者涉及員工職業(yè)生涯的發(fā)展，一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)問(wèn)題，一個(gè)是未來(lái)的發(fā)展通道問(wèn)題。學(xué)校治理體系的設(shè)計(jì)必須要能滿足兩個(gè)經(jīng)營(yíng)的要求，這是成功的學(xué)校都具有的鮮明特征。高明的學(xué)校管理者都是以未來(lái)撬動(dòng)現(xiàn)在、以評(píng)價(jià)激活動(dòng)力、以職業(yè)通道建設(shè)打造骨干隊(duì)伍的。　　以上這些是這幾次調(diào)研中體會(huì)較深的，它們都是看過(guò)的學(xué)校的生動(dòng)創(chuàng)造，我只是做了技術(shù)性凝練。限于篇幅，行文中沒(méi)有使用具體例證。