誰(shuí)來(lái)決定做什么任務(wù)，誰(shuí)來(lái)做這些任務(wù)，任務(wù)如何分組，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，在哪里決策……其背后就是組織結(jié)構(gòu)在支撐。而在基礎(chǔ)教育轉(zhuǎn)型高質(zhì)量發(fā)展，新一輪課程教學(xué)改革正在進(jìn)行的背景下，一成不變的 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)顯然難以持續(xù)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求， 學(xué)校管理者們必須思考“怎樣選擇并構(gòu)建一個(gè)適合的組織結(jié)構(gòu)”，因?yàn)檫@是發(fā)展的基礎(chǔ)與根本。

接下來(lái)，就以本人辦學(xué)實(shí)踐為例，談?wù)勎沂侨绾芜x擇的，并自我剖析我為什么如此選擇，以及選擇并實(shí)施之后的反思。

【資料圖】

案例背景

我是誰(shuí)？我是無(wú)錫市新吳區(qū)幸福外國(guó)語(yǔ)小學(xué)的創(chuàng)校校長(zhǎng)。在教育領(lǐng)域從業(yè)二十多年，是一名數(shù)學(xué)教師，做過(guò)近十年校長(zhǎng)、四年教育局副局長(zhǎng)，也兼任過(guò)一年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長(zhǎng)。三年前從家鄉(xiāng)合肥來(lái)到無(wú)錫，創(chuàng)辦了這一所民辦國(guó)際化學(xué)校。

我從哪里來(lái)？十年前，我對(duì)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了研究的興趣，并在原任職的學(xué)校進(jìn)行過(guò)組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐研究。2015年，發(fā)表《“協(xié)商管理”：實(shí)現(xiàn)學(xué)校治理的路徑探索》，初步形成學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革的基本理念和實(shí)踐形式；2016年，所發(fā)表的《“課程整合”及其觸發(fā)之學(xué)校管理變革》一文中，也重點(diǎn)闡述了當(dāng)初的學(xué)校組織重構(gòu)的案例。2017年，與北師大張東嬌教授合作撰寫(xiě)的一萬(wàn)余字的案例《一項(xiàng)學(xué)校組織變革的行動(dòng)研究》，入選了中國(guó)專(zhuān)業(yè)學(xué)位教學(xué)案例中心案例庫(kù)。

我要到哪里去？以學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革為核心，探索學(xué)校管理的創(chuàng)新實(shí)踐。并結(jié)合課程改革、教學(xué)改進(jìn)、教師發(fā)展、學(xué)生培養(yǎng)等，嘗試系統(tǒng)建構(gòu)一個(gè)學(xué)校文化建設(shè)的校本案例的同時(shí)，真正辦好心目中的理想學(xué)校。

Q1

挑戰(zhàn)是什么？

常有人說(shuō)，一位好校長(zhǎng)，就是一所好學(xué)校。而我的理解是，一位好校長(zhǎng)，可以組建并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)好的教職工團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而建立一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、形成一種好的學(xué)校文化，那就能夠辦好一所學(xué)校。

所以， 組建一個(gè)優(yōu)秀的教職工團(tuán)隊(duì)，是我創(chuàng)校以來(lái)最重要的工作，也是我給自己確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。我深知，要想完成這個(gè)KPI，首要的任務(wù)、也是最大的挑戰(zhàn)，就是思考、研究并確定：學(xué)校采用什么組織結(jié)構(gòu)？

為什么說(shuō)這是一個(gè)首要任務(wù)呢？

第一，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的人員需求”，如果不能確定組織結(jié)構(gòu)，就無(wú)法制定系統(tǒng)的人力計(jì)劃、無(wú)法展開(kāi)人員招聘；

第二，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的組織特性”，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，決定著學(xué)校的管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程，“安排和設(shè)計(jì)員工的工作”的組織職能，也取決于組織結(jié)構(gòu)；

第三，“不同的結(jié)構(gòu)，有不同的辦學(xué)方向”，組織結(jié)構(gòu)是辦學(xué)的底層邏輯，影響著組織文化的構(gòu)建，也決定著未來(lái)學(xué)校的發(fā)展方向。

Q2

為什么說(shuō)這是一個(gè)挑戰(zhàn)？

其一，沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)。我要?jiǎng)?chuàng)辦的是一所民辦學(xué)校，過(guò)去公立學(xué)校的管理經(jīng)驗(yàn)，不一定適用。在公辦學(xué)校，經(jīng)費(fèi)投入、教師隊(duì)伍、學(xué)校建設(shè)等都由政府支持，學(xué)校雖然自主權(quán)有限，但保障性很強(qiáng)。而民辦學(xué)校，卻必須要考慮獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，除教育質(zhì)量外，人員、財(cái)務(wù)、后勤、招生等，總體上要自主負(fù)責(zé)、統(tǒng)籌兼顧。也就意味著有許多新的組織職能，是我過(guò)去未曾涉獵并深入研究過(guò)的。

其二，直面許多兩難。結(jié)構(gòu)決定著人員數(shù)量，而員工人數(shù)與學(xué)?，F(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)計(jì)劃之間，永遠(yuǎn)是一個(gè)兩難的選擇，有時(shí)組織臃腫、人力冗余，也會(huì)帶來(lái)更大的組織災(zāi)難；學(xué)校發(fā)展的不同時(shí)期，面對(duì)的是不太相同的工作重點(diǎn)，一成不變的組織結(jié)構(gòu)，顯然難以持續(xù)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求；理想辦學(xué)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)社會(huì)需求之間的兩難選擇，也同樣倒逼著學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的自適應(yīng)性靈活設(shè)計(jì)。

其三，進(jìn)行思想實(shí)驗(yàn)。這是一所新建學(xué)校，既要謀劃滿(mǎn)員時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，又要分階段去思考和實(shí)施每一年的人力計(jì)劃和組織運(yùn)行。我需要構(gòu)想每一年學(xué)校的實(shí)際規(guī)模、運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)、管理機(jī)制等，進(jìn)而在大腦中建立若干個(gè)不同時(shí)期的學(xué)校模型，從而確定與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這無(wú)疑就是一個(gè)學(xué)校管理者的思想實(shí)驗(yàn)。

Q3

如何完成這個(gè)挑戰(zhàn)的？

第一步，確立學(xué)校的辦學(xué)理念。

組織結(jié)構(gòu)決定著學(xué)校發(fā)展方向，其實(shí)反過(guò)來(lái)亦然，二者相輔相成。也就是說(shuō)，不同的辦學(xué)理念，也對(duì)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇，起著直接的影響。所以，在做學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，校長(zhǎng)要先進(jìn)行學(xué)校辦學(xué)理念的研究、設(shè)計(jì)與確立。

校長(zhǎng)需要思考：學(xué)校使命、愿景、價(jià)值觀分別是什么？也就是說(shuō)，我首先要想清楚三個(gè)問(wèn)題：為何辦這所學(xué)校、辦怎樣的學(xué)校和如何辦好這所學(xué)校。這時(shí)，我又再次追問(wèn)自己：我心中理想的教育是什么樣的？

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思考，我寫(xiě)下如下的教育信條來(lái)回答：教育應(yīng)是人民幸福、國(guó)家富強(qiáng)、民族復(fù)興之根本；教育的目的是讓人成為人，根本任務(wù)是立德樹(shù)人；生活即教育，應(yīng)當(dāng)讓世界走進(jìn)學(xué)校；社會(huì)即學(xué)校，應(yīng)當(dāng)讓學(xué)生走向世界；今日教育即未來(lái)之生活、今日學(xué)校即未來(lái)之社會(huì)；學(xué)校應(yīng)當(dāng)因材施教，為每名學(xué)生提供適合的教育；學(xué)校應(yīng)是兒童世界，健康生長(zhǎng)是兒童的基本權(quán)利；教師應(yīng)是真正的學(xué)習(xí)者，學(xué)而不厭方能誨人不倦；教師、學(xué)生和家長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)成為學(xué)習(xí)共同體；我們不會(huì)因挫折、挑戰(zhàn)而懷疑和動(dòng)搖自己的教育信條。

明晰了教育信條，堅(jiān)定了教育信念。之后，我決定將“博喻”作為學(xué)校的使命，以實(shí)現(xiàn)因材施教的教育理想。學(xué)校愿景為“博喻書(shū)院”，目標(biāo)是把學(xué)校建成為兒童世界、學(xué)習(xí)中心和未來(lái)書(shū)院。為了能夠達(dá)成這個(gè)辦學(xué)目標(biāo)，學(xué)校的核心價(jià)值確定為“共進(jìn)”，這也是學(xué)校的校訓(xùn)。希望未來(lái)全體成員可以攜手進(jìn)取，完成創(chuàng)校的使命。

第二步，明確組織設(shè)計(jì)的原則。

可以說(shuō)，辦學(xué)理念也是學(xué)校要秉持的教育哲學(xué)。如果要讓我再將上述的辦學(xué)理念再進(jìn)行提煉概括，我想就是一句話：“讓人成為人”。這既是對(duì)我教育理念的總體概括，也是我們學(xué)校組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長(zhǎng)，成為學(xué)校組織設(shè)計(jì)的基本原則。

那么，如何看待組織結(jié)構(gòu)中的一個(gè)個(gè)真實(shí)的人呢？歷數(shù)管理理論研究的歷史，“人性假設(shè)”始終是不同管理流派的核心問(wèn)題，也是組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型選擇的底層邏輯所在。

“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”逃不脫“人是工具”的歷史局限；而 “社會(huì)人假設(shè)”則開(kāi)創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，在研究組織中非正式群體的過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注員工的滿(mǎn)意度； “自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿(mǎn)足的基礎(chǔ)上，最終會(huì)到達(dá)自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值追求，這非常符合教育者的崇高目標(biāo)； 而在 “復(fù)雜人假設(shè)”的提出者沙因看來(lái)，人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)相互作用并構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式，這就要求學(xué)校管理者能夠具體問(wèn)題具體分析，靈活運(yùn)用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結(jié)構(gòu)來(lái)與之相適應(yīng)； “學(xué)習(xí)人假設(shè)”源于彼得?圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論，如果學(xué)校要實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，那么在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要充分予以重視并實(shí)踐這一人性假設(shè)。

回到學(xué)校組織的現(xiàn)場(chǎng)，“人”有哪些呢？我認(rèn)為，在校長(zhǎng)眼里，應(yīng)以“教師為主體”，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在遵循“復(fù)雜人假設(shè)”的基礎(chǔ)上，充分考慮“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”的功能需求；在教師心中，要以“學(xué)生為中心”，組織結(jié)構(gòu)要力求為教師與學(xué)生的溝通與交往（包括教與學(xué)的全流程），提供更周到的服務(wù)、創(chuàng)造更友善的環(huán)境、構(gòu)建更美好的生態(tài)；在家校共育的過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)“提升家長(zhǎng)滿(mǎn)意度”，以“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為重點(diǎn)，引導(dǎo)家長(zhǎng)形成正確的教育觀，輔之以“社會(huì)人假設(shè)”，重視家長(zhǎng)們自育的非正式群體建設(shè)，也是實(shí)現(xiàn)開(kāi)放民主辦學(xué)的一種策略，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)要將家長(zhǎng)（以家委會(huì)為代表）作為共同體的重要成員納入其中。

第三步，規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的框架。

依據(jù)辦學(xué)理念和設(shè)計(jì)原則，充分考慮不同群體在學(xué)校組織結(jié)構(gòu)中的需求，我首先把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)分解為決策、職能、業(yè)務(wù)、研發(fā)和服務(wù)五部分，每部分設(shè)立不同的機(jī)構(gòu)，對(duì)應(yīng)不同的組織管理需求。這些機(jī)構(gòu)相互之間通過(guò)指揮鏈和流程設(shè)計(jì)，相互依存、相互作用、相互促進(jìn)，形成了學(xué)?？傮w的組織結(jié)構(gòu)框架模型。

其一，決策由理事會(huì)、教職工大會(huì)（工會(huì)）、少先隊(duì)員代表大會(huì)、家校共進(jìn)委員會(huì)和校務(wù)委員會(huì)共同行使。其中，理事會(huì)和教職工大會(huì)是學(xué)校的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)學(xué)校《章程》和《發(fā)展規(guī)劃》的制定，審議和批準(zhǔn)學(xué)校的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（包括學(xué)校的招生、人力和財(cái)務(wù)計(jì)劃等）和重要管理制度，同時(shí)決定學(xué)校重大項(xiàng)目的審議和批準(zhǔn)。同時(shí)，家校共進(jìn)委員會(huì)和少代會(huì)是重要的決策協(xié)商機(jī)構(gòu)，借助這兩個(gè)機(jī)構(gòu)，在制定決策之前充分聽(tīng)取家長(zhǎng)和學(xué)生的意見(jiàn)，決策實(shí)施過(guò)程中起到監(jiān)督作用，決策實(shí)施之后以家長(zhǎng)的滿(mǎn)意度和學(xué)生發(fā)展質(zhì)量作為最重要評(píng)估要素。而校務(wù)會(huì)委員會(huì)是決策的實(shí)施機(jī)構(gòu)，執(zhí)行理事會(huì)和教職工大會(huì)的決策，負(fù)責(zé)日常學(xué)校的運(yùn)營(yíng)，對(duì)學(xué)校的發(fā)展負(fù)具體責(zé)任。這五個(gè)委員會(huì)相互制衡，又相互影響、相互促進(jìn)。

其二，職能組織是學(xué)校兩個(gè)獨(dú)立的“事業(yè)部”，對(duì)應(yīng)學(xué)校兩個(gè)“校中?！比粘５倪\(yùn)營(yíng)和管理。這兩個(gè)事業(yè)部分別指的是兩個(gè)學(xué)部：樂(lè)群學(xué)部、博習(xí)學(xué)部，包括低年級(jí)段（樂(lè)群學(xué)部）的House（6個(gè)）和高年級(jí)段（博習(xí)學(xué)部）的年級(jí)組（3個(gè)），分別在兩位學(xué)部主任的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)本學(xué)部的日常管理。

樂(lè)群學(xué)部每個(gè)House有一二三年級(jí)各一個(gè)班級(jí)組成，形成6個(gè)小型的班組群。每個(gè)班組群里，有3位班主任（在班級(jí)辦公）和6名導(dǎo)師，以及三個(gè)班級(jí)90名學(xué)生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個(gè)學(xué)習(xí)共同體。

博習(xí)學(xué)部實(shí)施全員導(dǎo)師制和走班教學(xué)，每名老師擔(dān)任約15位學(xué)生的導(dǎo)師，形成更小型的師生群體，以實(shí)施個(gè)別化教育，促進(jìn)因材施教理念的落實(shí)。

業(yè)務(wù)和研發(fā)組織指的是課程中心和圖書(shū)館，一是學(xué)科教研組，在課程中心的指導(dǎo)下，建立專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)共同體，負(fù)責(zé)學(xué)校課程建構(gòu)與實(shí)施、教育質(zhì)量提升、教師隊(duì)伍發(fā)展和教育科學(xué)研究；二是學(xué)校圖書(shū)館，負(fù)責(zé)具體研究和落實(shí)“學(xué)校即圖書(shū)館”的理念，營(yíng)造學(xué)校閱讀文化、研發(fā)學(xué)校圖書(shū)館課程并實(shí)施，同時(shí)以圖書(shū)館為重要學(xué)習(xí)資源，支援學(xué)科教師的教學(xué)，負(fù)責(zé)學(xué)校跨學(xué)科學(xué)習(xí)課程的研究和實(shí)踐。

服務(wù)組織包括服務(wù)中心和后勤中心。服務(wù)中心負(fù)責(zé)學(xué)校的行政管理、教務(wù)管理、招生宣傳、信息管理、家校聯(lián)系等具體工作，同時(shí)也是學(xué)校各管理部門(mén)的“粘合劑”和“催化劑”，承擔(dān)著重要的服務(wù)與支援的功能。

后勤中心負(fù)責(zé)學(xué)校的財(cái)務(wù)、人事、總務(wù)和采購(gòu)工作，是學(xué)校重要的保障部門(mén)，協(xié)同服務(wù)中心，為全體師生、家長(zhǎng)的生活、學(xué)習(xí)、交往需求，提供資源支持和服務(wù)保障。

其三，促進(jìn)成立非正式組織?！吧朴鲿?shū)院”為非正式學(xué)術(shù)組織，支持和推進(jìn)學(xué)校的名師工作室和青藍(lán)工程，以經(jīng)費(fèi)支援和非行政化的方式，促進(jìn)教師間的學(xué)術(shù)交往和研討。“Thursday Club”以體育、藝術(shù)為載體，創(chuàng)造更多教師間、家長(zhǎng)間的非正式交往，構(gòu)建美好的校園生活。同時(shí)以家長(zhǎng)學(xué)校為平臺(tái)，建立更多的家校共育平臺(tái)，促進(jìn)更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，提升全體成員個(gè)幸福感和滿(mǎn)意度。

第四步，制定結(jié)構(gòu)的更新計(jì)劃。

1. 直線型+變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)

籌建初期，成員較少而事務(wù)繁多，所以采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)，即由校長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，其特點(diǎn)是組織小型、反應(yīng)快速。與此同時(shí)也采用變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)，根據(jù)籌建初期的階段性特點(diǎn)，因項(xiàng)目任務(wù)的不同，聚合相應(yīng)的成員，形成若干各小型的team，如發(fā)布會(huì)策劃組、教師培訓(xùn)組、招生宣講組、家具采購(gòu)組等，人員多有交叉，項(xiàng)目結(jié)束即解散，人員再集合到新的項(xiàng)目組中。

2. 職能型

籌建后期，學(xué)校即將開(kāi)學(xué)，學(xué)校也陸續(xù)招聘了多位管理專(zhuān)業(yè)人員，教職工大約二十余位。此時(shí)，學(xué)校許多工作需要由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)推進(jìn)，所以圖書(shū)館、服務(wù)中心、后勤中心、課程中心等研發(fā)、業(yè)務(wù)和服務(wù)組織相繼成立，形成了職能型組織結(jié)構(gòu)。

3. 矩陣型

開(kāi)學(xué)前夕，首年度教師全部入職。學(xué)校除成立了文科、理科、綜合三個(gè)大的教研組以外，職能組織以大年級(jí)組為基本形成逐漸形成，負(fù)責(zé)學(xué)校開(kāi)學(xué)前后的日常管理。就此，業(yè)務(wù)和職能組織形成了比較典型的矩陣型結(jié)構(gòu)。

4. 事業(yè)部型

開(kāi)學(xué)后，為強(qiáng)化“學(xué)生中心”的理念，正式宣布成立樂(lè)群學(xué)部，由學(xué)部主任統(tǒng)籌常規(guī)管理，其他部門(mén)予以支援、服務(wù)與保障。在此過(guò)程中，逐漸明確各部門(mén)的工作職責(zé)，將傳統(tǒng)學(xué)校的教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處的工作職能進(jìn)行結(jié)構(gòu)，并重新建構(gòu)形成了全新的學(xué)校事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。

5. 矩陣+事業(yè)部型+委員會(huì)制

開(kāi)學(xué)一年以來(lái)，陸續(xù)完善了理事會(huì)和教職工大會(huì)的機(jī)制，成立了少先大隊(duì)和家校共進(jìn)委員會(huì)（包括校級(jí)家委會(huì)和班級(jí)家委會(huì)），以及家委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的膳食委員會(huì)、校車(chē)委員會(huì)和安全委員會(huì)等，初步構(gòu)建成為一種復(fù)合型的新型組織結(jié)構(gòu)。

Q4

有什么新挑戰(zhàn)？

隨著學(xué)校新組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)，雖然初步完成了先期的挑戰(zhàn)，但在推行過(guò)程中也不斷產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。如：

① 部門(mén)間協(xié)作。部門(mén)職責(zé)分工明確后，雖然對(duì)于職責(zé)內(nèi)的工作推進(jìn)效率高，但涉及需要跨部門(mén)協(xié)作時(shí)，依然存在部門(mén)間壁壘森嚴(yán)、自建“護(hù)城河”的現(xiàn)象。雖然經(jīng)過(guò)溝通與協(xié)調(diào)后有所緩解，但并未形成有效機(jī)制，進(jìn)而對(duì)整體提升學(xué)校管理水平有所制約；

② 指揮鏈交叉。在學(xué)校這個(gè)特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發(fā)、服務(wù)、業(yè)務(wù)組織與職能組織的人員大多交叉，縱向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結(jié)構(gòu)，雖然可以有效節(jié)約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導(dǎo)致管理流程難以有效落實(shí)；

③ 滿(mǎn)意度降低。在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)建立，高效推進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)工作的同時(shí)，工作完成的績(jī)效越來(lái)越受到所有部門(mén)管理者但高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來(lái)越明顯，所有成員都不自覺(jué)地卷進(jìn)了一個(gè)“黑洞”，深陷績(jī)效的泥潭而無(wú)法自拔，甚至于產(chǎn)生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿(mǎn)意度逐漸降低，獲得感、價(jià)值感、幸福感等亟待提升。

如何解決在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革中產(chǎn)生的新問(wèn)題呢？未來(lái)計(jì)劃從以下幾方面著力：

① 制度改進(jìn)。有人說(shuō)，能用結(jié)構(gòu)解決的問(wèn)題，不要用制度解決，但也并不意味這，結(jié)構(gòu)可以替代制度的作用與功能。學(xué)校在選擇了適合的組織結(jié)構(gòu)后，就要通過(guò)完善制度來(lái)彌合結(jié)構(gòu)之間的縫隙，催化組織之間的“反應(yīng)”，提升整體管理的效能。學(xué)校制完善度大多指向“任務(wù)如何分組、誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告、在哪里決策、如何決策”，要進(jìn)行一系列流程再造，并制定更加明確的任務(wù)清單，以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的要求，促進(jìn)管理水平的提升。

② 項(xiàng)目管理。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，繼續(xù)融入變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)。在需要協(xié)作的重要工作中，成立周期性項(xiàng)目組，以靈活多變、小型快速的臨時(shí)team，來(lái)重點(diǎn)解決部門(mén)之間難以協(xié)作的問(wèn)題。同時(shí)，計(jì)劃引進(jìn)OKR工作法，引導(dǎo)組織成員在目標(biāo)指引下協(xié)作共進(jìn)。

③ 價(jià)值回歸。以“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為基本邏輯，在推進(jìn)學(xué)校管理工作的同時(shí)，引導(dǎo)管理者關(guān)注自身與其他成員的感受，將“為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長(zhǎng)”的理念貫穿在管理的全流程中。與此同時(shí)，制定并實(shí)施指向人的發(fā)展的考核制度，著力以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。在追求高績(jī)效的同時(shí)，通過(guò)多種非正式團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，努力提升全體成員的滿(mǎn)意度。

Q5

我有什么新認(rèn)知？

通過(guò)三年多以來(lái)的創(chuàng)校經(jīng)歷，以及建設(shè)學(xué)校新組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程，我主要有以下兩點(diǎn)新的認(rèn)知：

其一，因時(shí)而變、因勢(shì)而變：沒(méi)有最好的，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。

可以說(shuō)，不同的組織結(jié)構(gòu)，都有其相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)和缺陷。組織結(jié)構(gòu)因?qū)W校規(guī)模不同、不同時(shí)期的目標(biāo)、成員的不同特點(diǎn)等，要做到因時(shí)而變、因勢(shì)而變。

直線型組織靈活快速的特點(diǎn)，比較適合小規(guī)模學(xué)校，但因其過(guò)于集權(quán)，決策風(fēng)險(xiǎn)比較大。

職能型組織強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，對(duì)學(xué)校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能。但因其明確的職責(zé)分工，有時(shí)難以形成合作共進(jìn)的機(jī)制。

矩陣型結(jié)構(gòu)有助于管理和業(yè)務(wù)的雙重功能的實(shí)現(xiàn)，但也因其指揮鏈交叉，容易造成管理混亂、員工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重。

事業(yè)部型組織便以推進(jìn)管理重心降低，更好實(shí)現(xiàn)扁平化管理，但也容易形成臃腫的管理機(jī)構(gòu)，呈現(xiàn)人浮于事的組織狀態(tài)。

變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)能夠推進(jìn)成員的協(xié)作，但因其周期性、靈活性的自身特性，難以成為日常學(xué)校管理的正式組織。

管理者需要根據(jù)學(xué)校自身實(shí)際，靈活選擇一種或多種復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，并且可以根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，定期更新學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，在總體穩(wěn)定的情況下，探索最適合本校每一階段適合的組織結(jié)構(gòu)。

其二，變與不變：授權(quán)賦能的重要性不言而喻。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要明確一點(diǎn)：授權(quán)他人，是達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵。管理者的能力畢竟有限、時(shí)間更有限，絕不可能一個(gè)人能完成所有工作。事實(shí)上，即使管理者認(rèn)為比任何一個(gè)向你匯報(bào)工作的人做得更好，（包括校長(zhǎng)和學(xué)校所有的管理者）也必須減少控制，分配給他人職權(quán)和職責(zé)以完成工作。

管理者的授權(quán)應(yīng)該包括：

闡明任務(wù)、規(guī)定員工的自主權(quán)限、讓員工參與、告知他人授權(quán)的結(jié)果、建立反饋控制機(jī)制、識(shí)別關(guān)鍵性績(jī)效里程碑和成就。

與此同時(shí)，管理者要始終謹(jǐn)記，組織結(jié)構(gòu)是促進(jìn)人的發(fā)展的機(jī)制，而不要成為限制人成長(zhǎng)的工具。授權(quán)的同時(shí)，管理者要充分賦能所有成員，在具體工作推進(jìn)的過(guò)程中，通過(guò)自身學(xué)習(xí)力的提升，在協(xié)調(diào)與指導(dǎo)中，讓所有成員成事中成人。

作者 | 陳罡（無(wú)錫市新吳區(qū)幸福外國(guó)語(yǔ)小學(xué)校長(zhǎng)）

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責(zé)編 | 芋圓