2022年，中國教育微創(chuàng)新理事會面向基礎(chǔ)教育界發(fā)起"1年100本"深閱讀挑戰(zhàn)計劃，旨在與教育人一起在閱讀中健心、健學(xué)、健智，解決現(xiàn)實問題，釋放教育可能，掀起一場與成長并肩的閱讀熱潮。
深閱讀激發(fā)深思考，我們將參與學(xué)校的閱讀筆記匯集為“深閱讀”筆記專題，與全國中小學(xué)校長、中層管理者分享。
本期，推薦佛山市啟聰學(xué)校的陳輝校長閱讀成果分享，在精讀過程中代入學(xué)校真實場景，善于撬動學(xué)校發(fā)展的杠桿，抓住關(guān)鍵的少數(shù)。
(資料圖片)
你度過的每一天都對你一樣重要嗎？你做的每一件事情都對你有同樣的價值嗎？不是的。你可能聽過二八定律。你一天中的20%時間，可能產(chǎn)出了80%重要的結(jié)果。一所學(xué)校的20%的教師，決定了這所學(xué)校80%的辦學(xué)影響力。影響這個世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，往往是那關(guān)鍵的少數(shù)人和少量事情。學(xué)校管理者要善于撬動學(xué)校發(fā)展的杠桿，抓住關(guān)鍵的少數(shù)。
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抓住關(guān)鍵少數(shù)人的關(guān)鍵作用：
用80%的時間關(guān)注20%的人
在學(xué)校里，你認(rèn)為關(guān)鍵少數(shù)人有哪些呢？大家很容易想到學(xué)校行政，包括校級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部，尤其是校長。
學(xué)校行政干部
他們是學(xué)校發(fā)展方向的引領(lǐng)者，也是學(xué)校規(guī)章制度的制定者，更是工作績效獎懲的落實者?？梢赃@樣說，這些關(guān)鍵的少數(shù)扛起了學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵責(zé)任。這些關(guān)鍵少數(shù)人平時都是大多數(shù)群眾的觀察對象，你是否說到做到，是否率先垂范，是否敢作敢當(dāng)，大家都看在眼里，記在心上。學(xué)校政令是否通暢，先看行政干部?！叭瞬宦蕜t不從，身不先則不信。”身教是最好的榜樣，行動是無聲的號令。
學(xué)?？萍壗M長
你可能會很驚訝，這些最基層的管理者也是關(guān)鍵少數(shù)人物？請想想，學(xué)校管理的最后一公里是哪里？是科、級組長帶領(lǐng)老師們落實。好的政策能否有效落地，往往卡在這里。兵熊熊一個，將熊熊一窩?？萍壗M長是學(xué)校教育教學(xué)骨干力量，他們是學(xué)校發(fā)展的主心骨、頂梁柱、引路人。一個科級組長能夠左右科組、級組的小氣候，他們在關(guān)鍵時刻做出的樣子，在基層團(tuán)隊中可以助推形成感召力和戰(zhàn)斗力。一個有戰(zhàn)斗力的科組、級組團(tuán)隊，往往有一位優(yōu)秀的組長。
意見領(lǐng)袖
少數(shù)具有號召力的普通教師，可以稱之為意見領(lǐng)袖，他們是教職工中的“非正式領(lǐng)導(dǎo)”，個別人的影響力甚至超過有些行政。這少數(shù)的一群人對群體情緒敏感，同時具有較為活絡(luò)的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，社群連接的中心度較高，他們的一言一行對身邊人都可以產(chǎn)生較大影響。學(xué)校的文化建設(shè)，尤其是氛圍營造，需要爭取意見領(lǐng)袖的支持。
校長要把握選人用人之關(guān)鍵。羊群領(lǐng)路靠頭羊，大雁無首難成行。關(guān)鍵少數(shù)人就是“頭羊”“首雁”?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯認(rèn)為，那些卓越企業(yè)的基因之一是堅持“先人后事，人優(yōu)先于戰(zhàn)略”的原則，先有優(yōu)秀的人才，才會干出耀眼的成績。所以，要花時間選好關(guān)鍵的少數(shù)人，讓合適的人到關(guān)鍵崗位，團(tuán)結(jié)他人，主動擔(dān)當(dāng)，做好關(guān)鍵的事情，成就他人。
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抓住關(guān)鍵的少數(shù)事情：
用80%的時間做好20%的事
什么是領(lǐng)導(dǎo)？管理學(xué)之父德魯克認(rèn)為：“決定做正確的事，并動員下屬做好這件事情?！?/p>
學(xué)校猶如一棵樹，由根、莖、枝和葉組成。根就是學(xué)校堅定的愿景價值，莖就是通達(dá)的結(jié)構(gòu)管理，枝就是有效的流程支撐，葉就是競放的組織個體。這些根莖枝葉組成了一整棵生機(jī)勃勃的生命系統(tǒng)。
校長的重要職責(zé)就是要營造良好的土壤和氣候，滋養(yǎng)這棵樹的茁壯成長。土壤和氣候，就是看不見摸不著的組織文化氛圍。
楊國安在其著作《企業(yè)管理楊三角》中提出，企業(yè)持續(xù)成功等于正確的戰(zhàn)略乘于合適的組織能力。我認(rèn)為一所學(xué)校具有可持續(xù)發(fā)展的能力，應(yīng)該符合以下等式：
學(xué)?？沙掷m(xù)成功 = 學(xué)校文化 X 戰(zhàn)略規(guī)劃 X 組織能力
學(xué)校文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略、組織能力一起構(gòu)成了高效組織三要素，三者相結(jié)合才能促進(jìn)學(xué)校的快速發(fā)展。參考教育部制定的中小學(xué)學(xué)校校長專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可以建立校長領(lǐng)導(dǎo)力模型，見下表。
大多數(shù)學(xué)校的組織管理基本成型，靠著組織慣性都可以正常運(yùn)行。而學(xué)校文化、戰(zhàn)略規(guī)劃屬于學(xué)校一把手工程，這是關(guān)鍵的少數(shù)事項，而文化又首當(dāng)其沖。
文化比你想象的更重要
普華永道卡岑巴赫中心創(chuàng)始人喬恩·卡岑巴赫，三十多年都在研究文化環(huán)境對于人的正向情緒作用，他認(rèn)為文化可以產(chǎn)生長期的"情感能量"，構(gòu)建"集體信任"。
微軟是個人電腦時代的王者，它錯過了搜索、社交網(wǎng)絡(luò)、以及之后的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，似乎要被時代拋棄了。2014年，微軟換了一個掌門人，他是薩蒂亞·納德拉，微軟繼續(xù)保持辦公軟件領(lǐng)域領(lǐng)先，在硬件、云計算和人工智能領(lǐng)域開始有了新的突破，大象再次跳舞，市值翻了不止一倍。
薩蒂亞·納德拉在《刷新》一書中說，自己的主要職責(zé)是創(chuàng)造企業(yè)文化，CEO是首席執(zhí)行官，但更是文化執(zhí)行官。納德拉認(rèn)為：“文化變革的關(guān)鍵在于個人力量。有時候，我們低估了每個人推動變革的能力，而高估了其他人必須為我們付出的努力?！?/p>
薩蒂亞·納德拉在微軟傳播三種思維方式：同理心，無所不學(xué)的求知欲，成長型思維。納德拉將同理心放在首位，他相信，同理心可以幫助創(chuàng)造和諧的工作氛圍，并且更有利于創(chuàng)造出引發(fā)共鳴的產(chǎn)品。
薩蒂亞·納德拉并沒有大刀闊斧地改革，而是溫和地進(jìn)行，他很關(guān)心的問題有：“這個人從哪里來？他的工作動力是什么？他為什么會對某件事感到興奮或沮喪？”這些恰恰就是在推動組織的文化轉(zhuǎn)型，關(guān)注人，激發(fā)人的內(nèi)在力量。
薩蒂亞·納德拉的做法給了我很大的啟發(fā)。當(dāng)學(xué)校遇到困境時，管理者往往從延長學(xué)生學(xué)習(xí)時間和績效考核出發(fā)，采取大刀闊斧的變革，但效果往往難如人意，因為人們的思維模式并沒有改變，行為上就不會改變。即使是全校最優(yōu)秀的教師集中教畢業(yè)班，不一定能取得最佳的成績。沒有信任與協(xié)作，哪有優(yōu)秀業(yè)績？學(xué)校的業(yè)績在人心，組織文化比你想象的更重要。
文化是一種感性的相互期望
一個學(xué)校的文化是一個集合，包括了堅信的態(tài)度、牢固的習(xí)慣、不斷重復(fù)的行為、潛在的情感以及全體員工對學(xué)校及外界的看法。喬恩·卡岑巴赫認(rèn)為，文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設(shè)——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。
人，一旦加入一個組織，就會自然地被周圍的人影響，同時也自然地影響周圍的人：他們的態(tài)度、感受、行為和認(rèn)知，在不停地尋找相關(guān)的共鳴，形成一種“家庭肖像”。這種組織中的交互要遠(yuǎn)比每個個體的行為而顯著。是啊，不同的科組、級組的教師辦公室就會有不同的氛圍，因為他們會有各自的“家庭肖像”。
文化環(huán)境的驅(qū)動因素是感性，而非理性的。校長需要有“文化洞見”，能夠清晰判斷驅(qū)動教職工的真正因素，從而主動采取“文化舉措”，干預(yù)和影響教職工的日常行為，每個人都積極地關(guān)注他人的情緒、信念和行為。在充滿正能量的氛圍中，每個人都對要做什么和怎么做保持高度的情感能量和承諾，這可是每個校長夢寐以求的景象。
一個組織為什么要文化一致？簡而言之，就是要使員工理性認(rèn)可學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，感性支持學(xué)校的工作。
有人說管理學(xué)就是關(guān)系學(xué)，我的理解是，管理是拉近一段關(guān)系、維持一段關(guān)系、成就一段關(guān)系。
用關(guān)鍵少數(shù)特征定義文化
當(dāng)一所學(xué)校的文化特征被清晰地定義時，它們會不斷地提醒和強(qiáng)化員工對于組織的歸屬感。比如，我們學(xué)校的辦學(xué)愿景是“一所受人尊敬的溫暖學(xué)?！保皽嘏北愠蔀閷W(xué)校的文化特征。每周一升旗禮上，值周教師都會講述他看到的師生中溫暖的小故事。當(dāng)教師對學(xué)校的某些做法表示認(rèn)同時，大家會說“我們是一所溫暖學(xué)校嘛”。當(dāng)個別老師對學(xué)校的某個做法不滿時，他會質(zhì)疑“我們還是一所溫暖學(xué)校嗎？”
從中你會發(fā)現(xiàn)，文化特征變成了情感承諾，學(xué)校管理層要拿出實實在在的措施，創(chuàng)建一所溫暖學(xué)校，而老師們也需要為這樣的學(xué)校添磚加瓦。最理想的學(xué)校是學(xué)校管理者和教職工雙向努力，產(chǎn)生情感共鳴。美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫岑伯格研究發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的企業(yè)讓工作本身對員工就是一種激勵。
用關(guān)鍵行為引導(dǎo)文化
最近我校正在制定新的三年發(fā)展規(guī)劃，我們提出“關(guān)注每一個，發(fā)現(xiàn)成長的力量，成為行內(nèi)最溫暖的學(xué)?！弊鳛槲磥砣甑膽?zhàn)略目標(biāo)。關(guān)注每個學(xué)生的成長，觀察和記錄學(xué)生的成長歷程，分享學(xué)生成長故事，將成為我校教師的行為文化。
有效利用文化，催化學(xué)校的改變。校長們所需要做的，并不是建立一個全新的文化，而是發(fā)現(xiàn)并總結(jié)這些成功要素，并對能代表他們的行為，予以正面和長期的獎勵，以推動學(xué)校的發(fā)展。文化是可以改變的，但是如果沒有針對性的干預(yù)，文化的改變必然是緩慢的。
正如華東師范大學(xué)的陳玉琨教授說：“改變一個學(xué)生首先要改變他（她）的人生目標(biāo)，改變一個教師首先要改變他（她）的價值追求，改變一所學(xué)校首先要改變它的校園精神?！?/p>
中國教育微創(chuàng)新理事會推出”1年100本“深閱讀挑戰(zhàn)，其目的不僅是為了增強(qiáng)教育人的閱讀動力，也期待用團(tuán)隊的力量將閱讀效益做到最大化，讓大家對所閱讀的內(nèi)容有深刻的思考與反思，并通過創(chuàng)建實踐場景使其轉(zhuǎn)化為個人或團(tuán)隊行為。
歡迎更多志同道合的學(xué)校攜手同行，一起踐行“三此主義”（此身、此時和此地），將周遭的種種不確定性轉(zhuǎn)化為重新向高質(zhì)量教育邁進(jìn)的動力；一起堅守“長期主義”，面對教育變革的漫漫征途，一步步讓想得到的教育，成為看得見的風(fēng)景。
