【 項紅專專欄】

(資料圖)

校長應(yīng)從“辦學(xué)?！弊呦颉白鼋逃?/strong>

作者| 項紅專，杭州師范大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院教授、“國培計劃”中小學(xué)名校長領(lǐng)航工程杭州師范大學(xué)培養(yǎng)基地負(fù)責(zé)人

校長的辦學(xué)境界對一所學(xué)校的辦學(xué)水平起著至關(guān)重要的作用。據(jù)筆者觀察，當(dāng)下中小學(xué)校長群體大致可分為兩種類型，一類是“辦學(xué)?！?，另一類是“做教育”，前者占比大，后者占比小。具體而言，相當(dāng)一部分校長愛崗敬業(yè)，勤勉工作，狠抓教學(xué)質(zhì)量和特色發(fā)展，工作目標(biāo)也十分清晰，就是力爭年底在教育局考核中取得優(yōu)異成績，以得到政府和社會的認(rèn)可。但是，也有一些校長不止步于此，他們懷揣教育理想，堅守學(xué)生立場，在做好學(xué)校管理的同時，更多地思考辦學(xué)中教育的價值是否體現(xiàn)，學(xué)生及教師有沒有得到發(fā)展，等等。

舉例來說，現(xiàn)在不少學(xué)校都重視各類特色學(xué)校的創(chuàng)建，如“藝術(shù)特色學(xué)?！薄绑w育特色學(xué)?！薄翱萍继厣珜W(xué)校”“綠色學(xué)?！钡取！稗k學(xué)?！毙ｉL的做法大致如下：首先召開動員會，根據(jù)創(chuàng)建目標(biāo)要求，層層分解任務(wù)，具體落實到人；專家進(jìn)?？己饲?，要求針對考核指標(biāo)做好臺賬，認(rèn)真準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)匯報材料。一旦創(chuàng)建成功，不僅學(xué)校榮譽(yù)墻上多了一塊牌子，也為學(xué)校工作增添了一抹亮色。而“做教育”校長的做法卻有所不同，他們把學(xué)校每項重要工作都當(dāng)作改善學(xué)生教育的良機(jī)。拿創(chuàng)建“綠色學(xué)?！眮碚f，除了常規(guī)的思想動員和任務(wù)分解，他們想得更多的是如何把創(chuàng)建活動變成一次扎實有效的生態(tài)文明教育活動，比如，如何把生態(tài)文明教育融入學(xué)科教學(xué)，如何設(shè)計一些活動讓學(xué)生體驗并踐行生態(tài)文明理念?？傊?，意欲通過“綠色學(xué)校”的創(chuàng)建提升辦學(xué)水平和育人能力，可謂一舉兩得。

對于校長來說，是“辦學(xué)?！边€是“做教育”，存在著明顯區(qū)別。

首先，思維方式不同。前者是管理思維，后者是教育思維。前者以目標(biāo)為導(dǎo)向，追求效率，校長倚重科層管理，聚焦管理主要職能，一切以完成任務(wù)為目的。后者則以目的為導(dǎo)向，追求其中的內(nèi)在價值。在“做教育”的校長看來，做正確的事比正確地做事更重要，他們把價值理念作為指引學(xué)校一切工作的基礎(chǔ)?！拔覀兪歉墒裁吹摹薄盀槭裁锤伞薄皩W(xué)校追求的是怎樣的理想”在對這些問題作出正確回答之后，才去考慮“我們怎樣才能把工作做得最好”。

舉例來說，有學(xué)校想辦一份校報，但由于人手不足而陷入管理困境。校長想出了一個好辦法：發(fā)動有寫作興趣的學(xué)生成立報刊編輯社團(tuán)，并請語文教師做指導(dǎo)。除學(xué)習(xí)相關(guān)課程，該社團(tuán)的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)編輯出版校報?？梢?，這位校長很好地運(yùn)用了教育思維，不僅滿足了學(xué)生的個性發(fā)展需求，也解決了學(xué)校的管理難題。

其次，做事動機(jī)不同。前者大多是為了“所能得到的獎賞去做”，后者則是因為教育是美好的事情而去做。對前者來說，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。結(jié)果，校長容易變得被動和依賴。對于后者來說，他們的動機(jī)是從內(nèi)部獲得的，是因為責(zé)任、義務(wù)、承諾而去做。相較而言，第一種動機(jī)是外在的、功利的，第二種動機(jī)是內(nèi)在的、道德的，并具有更持久的動力。

對校長而言，什么才是重要的？什么東西激勵了他們？什么東西鼓舞著他們？除了自利因素，應(yīng)該還有其他一些深層的原因，如道德、情感以及社會契約等。正如有校長所說：“我感到我們每個人都有自己的強(qiáng)項，去干某件事的天分。我確信這就是我的強(qiáng)項：我能夠教育兒童，使他們自我感覺良好，讓他們學(xué)會學(xué)習(xí)，喜歡學(xué)習(xí)，讓他們欣賞學(xué)校。這是美妙的?！?

最后，領(lǐng)導(dǎo)范式不同。前者為利益交易而共事，校長與教師各取所需，目標(biāo)各異；后者注重道德領(lǐng)導(dǎo)力，通過授權(quán)、分享、合作，將學(xué)校從一個組織轉(zhuǎn)化為一個共同體。教育是一項道德事業(yè)，校長肩負(fù)著道德使命，只有道德領(lǐng)導(dǎo)才能觸及學(xué)校改善的核心。簡單講，道德領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是校長個人道德和組織道德的融合。正如美國當(dāng)代教育管理學(xué)家薩喬萬尼教授所強(qiáng)調(diào)的，“以道德為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)之所以重要，不僅在于其自身的正直，還在于它開掘了對于人們重要的以及能激勵人們的東西”。要言之，道德領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)把學(xué)校建設(shè)成為一個道德共同體，在共同的價值體系之下實現(xiàn)自我管理。

校長的道德領(lǐng)導(dǎo)力凸顯了濃濃的人文關(guān)懷和善意，一個好校長反復(fù)思考的應(yīng)該是“對學(xué)生及教師最有利的事”，學(xué)校任何決策應(yīng)始終遵循“對學(xué)生來說什么是最好的”，一旦面對矛盾沖突和兩難選擇時，校長的做事底線是“把學(xué)生的利益放在首位”。

誠然，“辦學(xué)?！笔钱?dāng)下大多數(shù)校長的狀態(tài)，但我們相信，隨著教育改革的不斷深入，會有越來越多的校長將從“辦學(xué)?！弊呦颉白鼋逃薄?

來源 | 《中國教育報》、教育在線基礎(chǔ)教育研究院

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